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Conduite du changement : 2 règles à suivre pour réengager les salariés

Conduite du changement : 2 règles à suivre pour réengager les salariés

Avec moins de 10 % des salariés réellement impliqués, les entreprises françaises doivent remettre en question leur mode de management. Pour Jean-Michel Moutot, professeur à Audencia Business School, la solution passe par le changement agile.

Le changement fait peur ! C’est bien connu. Digitalisation, réorganisation, adaptation au marché, requalification : autant de signaux souvent interprétés de manière anxiogène par les salariés des entreprises. Le management du changement a d’ailleurs longtemps consisté à « limiter la casse » ou au mieux « faire passer la pilule » souvent amère. Pourtant, la croyance de peur du changement est en train d’être battue en brèche par de nouvelles approches du management du changement, aujourd’hui qualifiées d’agile. Celles-ci visent à gérer les changements nécessaires à la survie de l’entreprise tout en remotivant les salariés. Ce besoin n’est pas factice : l’enquête internationale de l’institut Gall up dénombre seulement 9 % de salariés français réellement engagés au sein de leurs entreprises. Le reste vit au jour le jour pour la majorité et près d’un quart est même prêt à activement s’opposer à la volonté de ses dirigeants. Des grandes entreprises telles que la Société Générale ou encore Edenred ont récemment basculé en conduite du changement agile pour gérer leurs grands projets de transformation, avec des équipes dédiées en charge de la mise en œuvre de ces nouvelles pratiques.

#1 : Redonner des marges de manœuvre aux salariés

Conduire le changement est donc une opportunité pour réengager une partie de ses salariés. Mais comment ? En leur redonnant les marges de manœuvre qu’ils avaient trop souvent perdues. Des années de recherche d'optimisation de performance, de pilotage par les processus, de dématérialisation ou même d'automatisation des taches ont réussi à souvent reléguer l'humain au second plan, et malheureusement réussi à enlever une large partie de son autonomie et de ses prérogatives. Le changement représente désormais une opportunité de rebattre les cartes, de changer de logiciel et parfois retrouver du bon 

Qu’il s’agisse du choix d’une partie de la cible ou bien du moyen d’aller vers cette cible, les salariés doivent pouvoir décider quelques variables du changement. Qui en effet apprécie qu’on lui dicte la totalité de ce qu’il doit faire ou pas, et de comment il doit le faire ? Il faut bien sûr veiller à ce que ces variables ne soient pas trop secondaires : choisir la couleur de son nouveau bureau dans le cadre d’une réorganisation lourde n’est probablement pas suffisant !

En revanche, les salariés qui doivent utiliser une nouvelle machine ou un nouveau logiciel d’entreprise peuvent utilement contribuer à définir la meilleure manière de se former à leur utilisation, plutôt que de se voir plaquer un plan de formation auquel ils n’auraient mot à dire. Ils peuvent aussi participer activement à la nouvelle organisation de l’équipe (qui fait quoi au sein de l’équipe ?) permettant d’utiliser au mieux les nouveaux outils.

#2 : Oser dire les choses non négociables

La seconde est une obligation de transparence sur les décisions que souhaite imposer l’entreprise. La direction est certainement légitime dans une grande partie des choix de changements mais encore faut-il ne pas le cacher ou faire semblant de demander l’avis de tous pour mieux imposer le sien. Oser dire les choses ne signifie pas non plus imposer froidement ses décisions ; il faut aussi savoir respecter la psychologie humaine qui va nécessiter du temps et de l’écoute de collaborateurs en questionnement voire en souffrance. Si la gestion de la frustration générée par l’annonce d’une partie de changements imposés ne doit pas être négligée, elle ne doit pas non plus devenir l’unique attention : l’essentiel réside dans la mise en dynamique des équipes. Le modèle du changement agile va permettre de mettre l’intelligence de chacun au service de la construction des marges de manœuvres qui lui sont données, plutôt que de la mettre au service de la résistance au changement !

A ce prix, il se peut que les salariés trouvent de l’intérêt à s’impliquer aujourd’hui dans un changement puis pourquoi pas demain, une fois le changement stabilisé, dans leur quotidien. Le management peut aussi y trouver de l’intérêt à co-construire une partie du chemin de l’entreprise.

source: https://business.lesechos.fr

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